Skrzynie

Roger Fisher, William Urey, Bruce Patton „Negocjacje bez utraty”

Każdego tygodnia H&F czyta jedną książkę biznesową i wybiera z niej najciekawsze punkty. Tym razem czytamy książkę o tak zwanej „metodzie negocjacji Harvarda”, która uczy przeciwników postrzegania ich jako wspólników w rozwiązywaniu wspólnego problemu, a nie wrogów.

Roger FISHER

Harvard Negotiation Project Director, radca rządowy
rozwiązywanie konfliktów

William Yuri

Współzałożyciel Harvard Negotiation Project, globalny konsultant negocjacyjny

Bruce PATTON

Prawnik
zastępca dyrektora projektu negocjacji na Harvardzie

Normalny scenariusz negocjacji

Najczęstsza forma negocjacji zależy od kolejnych klas, a następnie dostarczenia szeregu pozycji. Kiedy negocjatorzy zajmują określone stanowiska, są w nich uwięzieni. Im dokładniej wyjaśnisz swoją pozycję i im bardziej brutalnie ochronisz ją przed atakami z drugiej strony, tym mocniej ją bronisz. Im aktywniej próbujesz przekonać drugą stronę o niemożliwości zmiany pozycji, tym trudniej ci to zrobić. Twoje ego łączy się z twoją pozycją. Masz nowe zainteresowanie: musisz „zachować twarz”, skoordynować swoje przyszłe działania z pozycją przyjętą w przeszłości. A to znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo osiągnięcia rozsądnego porozumienia, które odpowiada interesom obu stron. Zbyt stanowcze utrzymanie pozycji zmienia się w walkę o dumę.

Metoda Harvarda

Ludzie rozpoznają dwa sposoby negocjacji: delikatny i twardy. Wybierając pierwszą metodę, człowiek stara się z całych sił, aby uniknąć osobistych konfliktów i ustępuje w celu osiągnięcia porozumienia. Chce znaleźć rozwiązanie, które byłoby odpowiednie dla obu stron, ale w rezultacie czuje się oszukany. Osoba, która wybrała surowy sposób negocjacji, uważa każdą sytuację, która powstaje za konflikt dumy, w którym tylko ten, kto nalega na siebie, może wygrać. Chce wygrać, ale częściej spotyka się z jeszcze trudniejszą postawą. Wyczerpuje, wyczerpuje siłę i zasoby, psuje relacje między uczestnikami.

Negocjatorzy muszą zrozumieć, że pracują ramię w ramię. Walczą z problemem, nie ze sobą

Istnieje trzecia metoda, która łączy cechy dwóch poprzednich - jest to metoda pryncypialnych negocjacji opracowana w ramach projektu negocjacyjnego na Harvardzie. Metoda ta uwzględnia prawdziwe interesy obu stron i nie sprowadza się do bezsensownej dyskusji na temat tego, co każdy z uczestników jest gotowy zrobić, a czego nie zrobi za nic. Głównym założeniem jest to, że uczestnicy dokładają wszelkich starań, aby znaleźć wzajemnie korzystne rozwiązanie, a gdy dojdzie do konfliktu interesów, decyzja powinna opierać się na uczciwych standardach, które nie zależą od woli stron. Metoda pryncypialnych negocjacji jest okrutna wobec kwestii do rozwiązania, ale „delikatna” dla ludzi.

Oddziel ludzi od pieniędzy

Główną cechą negocjacji, o której często się zapomina na imprezach korporacyjnych lub międzynarodowych, jest to, że masz do czynienia nie z abstrakcyjnymi przedstawicielami „drugiej strony”, ale z ludźmi. Ludzie mają systemy wartości, punkty widzenia. Każdy z nich jest absolutnie wyjątkowy i nieprzewidywalny. I jesteś dokładnie taki sam. Ludzie nie są komputerami. Każdy z nas ma silne emocje, które często zakłócają percepcję i utrudniają komunikację. Emocje z reguły związane są z obiektywną wartością problemu. Obrona własnej pozycji tylko pogarsza sytuację, ponieważ ego uczestników nierozerwalnie łączy się z ich pozycjami. Dlatego przed zajęciem się istotą problemu należy oddzielić ludzi od problemu i kolejno zająć się tymi aspektami. Negocjatorzy muszą zrozumieć, że pracują ramię w ramię. Walczą z problemem, nie ze sobą.

Prawdziwe interesy stron

Najpotężniejsze interesy to podstawowe ludzkie potrzeby. Studiując główne interesy stojące za deklarowanymi stanowiskami, przede wszystkim określ te, które są wspólne dla wszystkich ludzi. Jeśli możesz zaspokoić te potrzeby, znacznie zwiększ szanse na osiągnięcie porozumienia. A jeśli zostanie osiągnięte porozumienie, druga strona z pewnością je wypełni. Podstawowe potrzeby człowieka obejmują: bezpieczeństwo, dobrobyt gospodarczy, poczucie przynależności, uznanie, kontrolę nad własnym życiem. Ponieważ te potrzeby są absolutnie oczywiste, często są niedoceniane. Podczas negocjacji wydaje nam się, że jedynym i głównym interesem wszystkich stron są pieniądze.

Bądź uczciwy

Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. Gdy interesy są zdecydowanie przeciwne, negocjatorzy mogą osiągnąć pożądany rezultat po prostu przez upór. Ta metoda nagradza wytrwałość i prowadzi do arbitralnych wyników. Jednak przeciwnikowi temu można również przeciwstawić się, twierdząc, że jego propozycje są wyraźnie niewystarczające, a umowa powinna odzwierciedlać uczciwe standardy niezależne od woli każdej ze stron. Nie oznacza to, że powinieneś nalegać tylko na własne standardy. Nie, jako kryterium należy wybrać absolutnie neutralne normy, takie jak wartość rynkowa, ekspertyza, przepisy celne lub wymogi prawne. Omów te kryteria, a nie to, czego każda strona chce lub nie chce robić, a nie to, co każda strona powinna przyznać drugiej stronie. Uczciwa decyzja będzie korzystna dla wszystkich stron.

Zaufaj drugiej stronie

Nie łącz intencji drugiej strony ze swoimi obawami. Ludzie często zakładają, że druga strona chce robić dokładnie to, czego się obawia. Oto przykład z New York Times. „Spotkali się w barze, a on zaprosił ją, by podwiozła ją do domu. Zabrał ją na nieznaną trasę, mówiąc, że ta droga jest krótsza. Przywiózł ją do domu tak szybko, że udało jej się dotrzeć do dziesięciogodzinnych wiadomości telewizyjnych”. Dlaczego zakończenie tej historii jest dla nas tak zaskakujące? Ponieważ nasze założenia były oparte na własnych obawach. Bardzo łatwo jest poddać się zwyczajowi interpretowania słów i działań drugiej strony w najgorszy możliwy sposób.

Być może najlepszy sposób na zmianę postrzegania
z drugiej strony wyślij wiadomość inną niż
czego oczekują

Podejrzenia stają się drugą naturą, którą bardzo trudno porzucić. Wyglądają „bezpiecznie”, ale nawyk interpretowania wszystkich słów i działań drugiej strony w najgorszy możliwy sposób nie pozwala ci obiektywnie zaakceptować świeżych pomysłów, a zatem spowalnia porozumienie. Zaślepiony własnym negatywnym nastawieniem, po prostu nie zauważasz drobnych zmian pozycji i ustępstw, jakie czyni druga strona. Tworzą przeciwników w twoich oczach prawdziwymi złoczyńcami. Szukaj okazji do interakcji z postrzeganiem drugiej strony. Być może najlepszym sposobem na zmianę postrzegania drugiej strony jest wysłanie wiadomości innej niż się spodziewają.

Zrób to razem

Jeśli druga strona nie jest zaangażowana w proces, jest mało prawdopodobne, aby zatwierdzić wynik. To jest bardzo proste. Jeśli przyszedłeś do inspektora ubezpieczeniowego, po przeprowadzeniu długich badań i przygotowaniu się do walki, poczuje nadciągające zagrożenie i będzie się starał oprzeć twoim ofertom. Jeśli chcesz, aby druga strona zgodziła się z wnioskiem, który przeczy jej punktowi widzenia, musisz zaangażować ją w proces opracowywania tego wniosku. Zwykle idziesz naprzód, upewniając się, że wszystko się udało. Jednak druga strona byłaby znacznie bardziej skłonna do zaakceptowania twoich warunków, gdybyś czuł, że jesteś zaangażowany w proces wprowadzania tych zmian. Wtedy zmiana byłaby tylko jednym z etapów długiego procesu przygotowawczego. I tak jedna ze stron oferuje inny gotowy produkt, który wymaga jedynie zatwierdzenia.

Aby skutecznie zaangażować drugą stronę w ten proces, musisz to zrobić na wczesnym etapie. Zapytaj o radę. Hojnie dziel się własnymi pomysłami, a potem nie musisz ich bronić przed drugą stroną. Trudno oprzeć się pokusie zrobienia wszystkiego samemu, ale zaangażowanie drugiej strony w proces decyzyjny przynosi owoce. Oprócz korzyści materialnych poczucie uczestnictwa w procesie jest być może najważniejszym czynnikiem decydującym o tym, czy negocjator zaakceptuje propozycję.

Poczuj emocje

Omów swoje emocje ze wszystkimi negocjatorami. Opowiedz nam o swoich uczuciach. Jeśli powiesz: „Wiesz, czujemy, że jesteśmy traktowani niesprawiedliwie, a to nas martwi. Obawiamy się, że umowa nie zostanie spełniona, nawet jeśli ją osiągniemy. Być może nasze wątpliwości będą dla ciebie irracjonalne, ale istnieją „Osobiście uważam, że najprawdopodobniej się mylimy, ale nie można uporządkować uczuć. Może czujesz coś podobnego?” - nie zaszkodzi ci to w żaden sposób. Uwolnieni od ciężaru niewypowiedzianych emocji ludzie częściej zaczynają pracować nad problemem.

Pozwól drugiej stronie wypuścić parę. Często najskuteczniejszym sposobem radzenia sobie ze złością jest porzucenie jej.

Niech twoje własne uczucia i emocje z drugiej strony będą przedmiotem dyskusji. W ten sposób w ogóle nie zmniejszysz wagi omawianego problemu, ale przeniesiesz negocjacje z fazy reaktywnej do fazy „proaktywnej”. Pozwól drugiej stronie wypuścić parę. Bardzo często najskuteczniejszym sposobem radzenia sobie ze złością, depresją i innymi negatywnymi uczuciami jest zapewnienie im możliwości uwolnienia się od nich. Ludzie odczuwają ulgę psychiczną, porzucając ciężar takich emocji.

Powiedz czyjąś pozycję

Dopóki nie potwierdzisz, że słyszałeś to, co powiedziała druga strona i nie okażesz pełnego zrozumienia, Twoi partnerzy będą przekonani, że ich nie słyszałeś. Kiedy spróbujesz wytłumaczyć inny punkt widzenia, twoi przeciwnicy zdecydują, że ich wcale nie rozumiesz. „Wyjaśniłem mu mój punkt widzenia, a teraz mówi coś zupełnie przeciwnego. Więc mnie nie zrozumiał”. I zamiast słuchać twojego punktu widzenia, twoi partnerzy negocjacyjni będą myśleć tylko o tym, jak wyjaśnić swoje argumenty w bardziej przystępny i zrozumiały sposób dla ciebie. Pamiętaj, aby pokazać swoje zrozumienie. „Porozmawiajmy, czy dobrze cię rozumiem. Czy uważasz, że sytuacja jest taka…”

Powtarzając, że rozumiesz, co powiedzieli inni negocjatorzy, formułuj zdania w pozytywny sposób, zwiększając ich wpływ na rozmówców. Możesz powiedzieć: „Masz silną pozycję. Zobaczmy, czy dobrze cię rozumiem. To mnie martwi ...” Zrozumienie nie oznacza zgody. Osoba może całkowicie dokładnie zrozumieć rozmówcę i całkowicie nie zgadzać się z jego słowami. Ale jeśli nie uda ci się przekonać rozmówcy do pełnego zrozumienia jego słów, nigdy nie wyjaśnisz mu swojego punktu widzenia.

Znaczenie tête-à-tête

Aby ograniczyć nieprzyjemny i rozpraszający wpływ stron trzecich na negocjatorów, bardzo przydatne jest stworzenie osobistego, poufnego stylu komunikacji z drugą stroną. Komunikację można poprawić, ograniczając liczbę uczestników spotkań grupowych. Podczas negocjacji między Jugosławią, Wielką Brytanią i Stanami Zjednoczonymi w sprawie Triestu w 1954 r. Nie poczyniono najmniejszych postępów. A potem szefowie delegacji porzucili asystentów i zaczęli spotykać się na osobności w nieformalnym otoczeniu. Bez względu na to, ile osób bierze udział w negocjacjach, ważne decyzje są zwykle podejmowane, gdy w pomieszczeniu pozostaje nie więcej niż dwie osoby.

Obejrzyj wideo: William Ury - The power of listening (Październik 2019).

Popularne Wiadomości

Kategoria Skrzynie, Następny Artykuł

Mad Men: 10 udanych pomysłów biznesowych, które nie przychodzą Ci do głowy
Skrzynie

Mad Men: 10 udanych pomysłów biznesowych, które nie przychodzą Ci do głowy

Dog Cleaning Matthew Osbourne stworzył Pooper-scooper.com w 1987 roku, a Matt Boswell, który otworzył Pet Butler w Kolumbii, podjął swój pomysł. Matthew pisze na swojej stronie, że zawsze interesowały go nowe pomysły biznesowe. „To zabawne, że kiedy po raz pierwszy usłyszałem, że ktoś zaoferował psom gówno za określoną tygodniową kwotę, śmiałem się” - wspomina przedsiębiorca.
Czytaj Więcej
Susan Kane „Introwertycy”
Skrzynie

Susan Kane „Introwertycy”

H&F studiuje jedną książkę biznesową tygodniowo i wybiera z niej najbardziej odkrywcze fragmenty. Tym razem czytamy książkę Susan Kane, konsultanta biznesowego, którego prezentację można było zobaczyć na TED. Książka jest taka, że ​​wbrew powszechnemu przekonaniu skromni introwertycy mogą tworzyć wielkie firmy i wymyślać pomysły, które mogą zmienić świat.
Czytaj Więcej
Mihai Chiksentmihayli „Stream”
Skrzynie

Mihai Chiksentmihayli „Stream”

Każdego tygodnia H&F czyta jedną książkę biznesową i wybiera z niej interesujące fragmenty. Tym razem czytamy książkę słynnego psychologa Mihai Chiksentmihaii poświęconą idei przepływu - optymalnym warunkom pracy i sposobom jej osiągnięcia. Mihai CHIKSENTMIKHAYA Amerykański psycholog, autor 20 książek Co to jest przepływ Nasze postrzeganie życia jest wynikiem różnych sił, które kształtują nasze doświadczenia, wpływając na to, czy jesteśmy dobrzy, czy źli.
Czytaj Więcej