Zarządzanie

Od Ciebie zależy: w jaki sposób założyciel może zaszkodzić własnemu biznesowi

Syndrom założyciela, oczywiście, nie jest diagnozą medyczną, ale często można go znaleźć w środowisku przedsiębiorczym. Właściciele, których firmy zaczęły szybko rosnąć, nie zawsze radzą sobie z nową rolą. Nie muszą już podejmować decyzji samodzielnie - mają podwładnych i partnerów. Ale zamiast się radować, przedsiębiorca zaczyna się denerwować. Wydaje mu się, że zyski odpływają z powodu niewłaściwych decyzji kierowniczych, pracownicy nieprawidłowo sprzedają produkt, a cała firma ma zamiar zatonąć, jeśli nie zainterweniować. Taki szef nie pozwala podwładnym normalnie pracować, nie akceptuje ich udanych decyzji, w wyniku czego pracownicy rezygnują, a firma ulega awarii.

H&F wybrał pięć głównych cech szefa z zespołem założyciela i wymyślił, jak sobie z nimi poradzić.

Chęć kłótniz każdym zdaniem

Osoba z zespołem założyciela boi się wszystkiego, co nowe, chce rozwiązać każdy problem w stary, sprawdzony sposób. Na spotkaniach najczęściej powtarza zdanie: „Więc już trzy lata temu daliśmy radę, zróbmy to samo”. Co więcej, rzadko bierze pod uwagę zmieniające się warunki rynkowe i zasady samej firmy. Taki lider odpowiada krytyką na sugestie pracowników, podwładnych i partnerów i uważa, że ​​nowe rozwiązania nie przyniosą żadnych korzyści.

Marty Zwilling, szef firmy konsultingowej StartUp Professionals, opowiada o tym, jak kiedyś pracował dla takiego szefa, który samodzielnie podejmował błędne decyzje. Wszystko było tak zaniedbywane, że kiedy firmie udało się w końcu znaleźć inwestora, poprosił o zastąpienie lidera-założyciela bardziej kompetentnym menedżerem. Przedsiębiorca odmówił zawarcia takiej umowy, a jego działalność się pogorszyła.

Jeśli zauważysz, że odrzucasz ponad połowę ofert zatrudnionych przez ciebie pracowników, a jeśli robią coś bez twojej wiedzy, przysięgniesz, prawdopodobnie masz Zespół Założyciela. Pomyśl o tym, że każdy członek zespołu, któremu płacisz pensję, zatrudniałeś ludzi, którzy wydawali się doświadczeni i lojalni. Jest mało prawdopodobne, aby próbowali cię oszukać i zniszczyć firmę od wewnątrz. Postaraj się wybrać trzy nieistotne, Twoim zdaniem, propozycje spośród tych, które wcześniej odrzuciłeś, i daj zielone światło. Śledź wynik.

Strach przed pozostawieniem firmy bez opieki

Ile lat byłeś na wakacjach? Jak często wychodząc na konferencję lub w sprawach rodzinnych otwierasz laptopa i wchodzisz do chmury lub czatu swojej firmy? Hidley Gottlieb, współzałożyciel organizacji non-profit Creating The Future, porównuje przedsiębiorczość i macierzyństwo: jeśli urodziłeś dziecko lub założyłeś firmę, nie chodzi tylko o ciebie. Własna firma, jako mała osoba, rozwija się i rozwija niezależnie - prędzej czy później wyjdzie spod nadzoru rodziców i uleczy swoje życie. Należy to zrozumieć i zaakceptować.

Nie ma nic skomplikowanego w wyjeździe na tydzień i zażądaniu raportu od asystenta tylko raz - na koniec dnia. Spróbuj, a jeśli coś pójdzie nie tak, będziesz pierwszy.

Ukrywanie informacji przed partnerami i pracownicy

Uważasz, że kierownik jednego działu nie musi wiedzieć o problemach innej jednostki. Negocjujesz z potencjalnym inwestorem, ale nie informuj swojego partnera. Uważasz, że tylko jedna osoba w zespole powinna zobaczyć pełny obraz - ty.

Centralizacja, nawet w bardzo małej firmie, jest niebezpieczna. Gdy tylko jedna osoba wie, nad czym wszyscy pracują, wzrasta ryzyko, że niektóre prace nie zostaną wykonane w całości, a inne zadania, wręcz przeciwnie, zostaną rozwiązane przez kilka osób jednocześnie. Jeśli nie poinformujesz kluczowych pracowników i partnerów o najważniejszych kamieniach milowych w życiu firmy (kredyt, pozyskanie inwestora, wzrost lub spadek zainteresowania odbiorców), nie będą oni w stanie zaplanować wszystkich ryzyk i szans, a zatem - opracować długoterminową strategię pracy. Ale długoterminowa strategia rozwoju firmy jest dokładnie tym, czego tak bardzo potrzebujesz.

Podczas cotygodniowych spotkań z partnerami i kluczowymi pracownikami staraj się poświęcić pierwsze 10–15 minut na zgłaszanie spraw firmy.

Nepotyzm

Rozejrzyj się: ilu twoich krewnych i starych znajomych zajmuje stoliki w twoim biurze? Jeśli jest ich więcej niż trzy, jest to okazja do namysłu. Przyjaciele i krewni zawsze oczekują wsparcia. Zatrudniając ich, założyciel podświadomie chce uchronić się przed sporami. W rezultacie często otrzymuje niepiśmiennych pasożytów, którzy otrzymują pieniądze na bezmyślny kompromis.

Jeśli masz wątpliwości co do kompetencji swoich bliskich na wyższych stanowiskach, podejmij mały egzamin. Zapytaj o kluczowe punkty strategii rozwoju, określ obroty firmy i jej wzrost, dowiedz się, jak ludzie pracują w dziale krewnych. Niepewne odpowiedzi i wymówki są okazją do przejrzenia umowy z krewnym i znalezienia bardziej kompetentnego pracownika na rynku.

Częste stosowanie zaimka „mój”

Po pierwsze, nie jest zbyt uprzejmy. Po drugie, oznacza to, że założyciel nie miał poczucia zespołu. W pewnym momencie każdy twórca własnej firmy będzie musiał zrozumieć: to nie tylko jego pomysł. Przedsiębiorca Rick Balsiger ostrzega: utrata obiecującego startupu jest straszna, utrata go z powodu niemożności słuchania bardziej kompetentnych ludzi jest jeszcze gorsza. Aby nie doprowadzić do sytuacji z założycielem Groupona, Andrew Masonem, który został zwolniony z powodu dużych strat finansowych, warto zacząć wyceniać swój zespół, zanim firma znajdzie się na krawędzi przetrwania.

Popularne Wiadomości

Kategoria Zarządzanie, Następny Artykuł

Jak zarabiać na starych zdjęciach
Wykonane przeze mnie

Jak zarabiać na starych zdjęciach

Dziennikarz Anastasia Sukhomlinova i fotograf Georgy Keimakh zaprzyjaźnili się podczas studiów na Wydziale Historycznym RSUH. Obaj lubili amerykańską historię i fotografię, a kiedyś zobaczyli prace słynnego afroamerykańskiego fotografa z początku XX wieku - Jamesa Van Der Zee, który był właścicielem popularnego studia fotograficznego Harlem.
Czytaj Więcej
Rosyjski Pointe: Baletki, które podbiły USA
Wykonane przeze mnie

Rosyjski Pointe: Baletki, które podbiły USA

Urodzona w Petersburgu Alexander Efimov przeprowadziła się do Stanów Zjednoczonych w wieku 16 lat, aw wieku 20 lat zarejestrowała rosyjską firmę Pointe, która specjalizuje się w butach baletowych, ubraniach i akcesoriach. Zaczęła od zakupów od rosyjskich producentów, ale potem zaczęła tworzyć własne kolekcje. Rynek amerykański został już zdobyty, teraz zmierza do Europy.
Czytaj Więcej